Пришедшая в Россию теория «бережливого производства», казалось бы, должна как никогда пригодиться в  настоящее время. Но реализация ее методов на многих предприятиях очень часто не даёт того эффекта который ожидает менеджмент. В статье я попытался изложить некоторые моменты, по моему мнению мешающие эффективному внедрению данной системы.

Момент № 1 - Система проведения обучения "Бережливому производству"
В настоящее время в России как никогда раздулся рынок оказания услуг по обучению бережливому производству. Существует множество обучающих организаций, проводящих множество курсов по этой теме, и, казалось бы, все это должно идти только на пользу нашей промышленности, но на практике выходит совсем наоборот. Многие курсы и тренинги оказываются растянутыми во времени - то, что можно преподать за несколько часов, излагается в течение нескольких дней. Таким образом, Заказчик, за счет увеличения сроков, теряет свое время, да еще и платит за это больше средств. В итоге основную часть знаний "обучающиеся" получили самостоятельно, в ходе изучения различной литературы или опробации новых методов на практике, а обучение на курсах ничего нового им не дало. Обучение «бережливому производству» не даст никакого результата, если будет проводиться вне реализации проекта повышения эффективности. Эффект от такого обучения в большинстве случаев является сомнительным. Во-первых, из-за того, что полученные знания еще необходимо внедрить на практике, а это требует дополнительных усилий от Заказчика, который пока к этому не готов. Во-вторых, полученные знания неприменимы на практике, а если и применимы, то не дадут эффекта больше, чем было затрачено на их применение. В пылу погони за продажей новомодных знаний, очень часто Заказчику не дается полная картина возможного эффекта для его производства. То, что применимо для крупносерийного производства компаний Тойота, Форд, РУСАЛ может быть неприменимо для позаказного и мелкосерийного производства. А если и применимо, то усилия и затраты на внедрение новых методов не окупят полученного эффекта. Поэтому после прохождения обучения Заказчик в большинстве случаев имеет больше вопросов, чем ответов о том, как это можно применить. Знания, которые не применяются на практике, не несут никакой пользы, поэтому для того, чтобы получить эффект от обучения необходимо обучать сотрудников именно тому, что применимо конкретно на их предприятии без искусственного «растягивания» программы во времени, проводить обучение в рамках проекта повышения эффективности производства, цели и задачи которого должны быть определены до обучения.


Момент № 2 - Неэффективная система мотивации персонала

 Система мотивации должна быть привязана к конкретным показателям деятельности предприятия и должна затрагивать всех участников проекта. Полноценными участниками проекта должны выступать все сотрудники - как руководящий персонал, так и простые рабочие. Каждый, кто участвует в проекте, должен знать, что он получит от его реализации в краткосрочной и долгосрочной перспективе, и полностью понимать, зачем он делает те или иные действия. Для этого необходима система мотивации, основанная на измеримых и достижимых показателях, значения которых необходимо определить до реализации проекта, чтобы зафиксировать текущее положение дел, а также проводить их мониторинг во время реализации проекта и по его окончанию. Ключевым фактором здесь является ясность, которая также должна присутствовать и в донесении до участников проекта механизма распределения работников, высвободившихся в ходе повышения эффективности производства. Каждый участник проекта должен понимать, что с ним произойдет, если он станет ненужным в новой структуре, а также быть уверенным, что его не уволят.
Для этого в начале проекта необходимо разработать стратегию распределения в случае высвобождения персонала, одним из основных пунктов которой должна быть гарантия, что никто не будет уволен. В противном случае, страх перед увольнением станет главным тормозом проекта, который, скорее всего, будет обречен на неудачу. Это опять же, зачастую, упускается из виду: создается рабочая группа из руководящего состава и инженерно-технического персонала, обладающая единственной нематериальной мотивацией в получении нового опыта и знаний, спускающая рабочим свои указания и требующая от них необходимой информации. Рабочие и операторы, в свою очередь, не понимая, зачем все это делается, предоставляют искаженную информацию, выполняют распоряжения не так, как нужно, так как они не мотивированны и «повышение эффективности» у них ассоциируется с увольнением лишнего персонала.


Момент № 3 - Отсутствие понимания возможностей производства.

Важным моментом при начале внедрения системы "Бережливого производства" является проведение технологического аудита производства. Применение методов «бережливого производства», конечно, может повысить эффективность производства, но не стоить забывать также и о необходимости учитывать возможные изменения в технологическом процессе. Для этого в составе группы проекта должны присутствовать технологи, обладающие знаниями о современных возможностях оборудования. Принципы «бережливого производства» - это не закон, который одинаков для всех и, внедрив который, предприятие обязательно добьется значительных успехов в повышении эффективности. Нельзя слепо применять эти принципы, до конца не разобравшись, что это даст производству. Работы по анализу технологического процесса очень редко выполняются при реализации «бережливых» проектов. В то же время потенциал повышения эффективности за счет совершенствования технологии производства довольно высок. При этом нужно иметь в виду, что увеличение производительности на отдельных рабочих местах и участках не приведет к увеличению выпуска конечного продукта, так как время работы на них составляет очень малую долю от времени производственного цикла изделия. Поэтому возможные варианты увеличения производительности отдельных рабочих мест и участков, разрабатываемые в ходе технологического аудита, должны быть рассмотрены с точки зрения увеличения общей производительности предприятия.